SWOT分析のやり方｜5ステップ・記入シート・会議の進め方
SWOT分析を実務で使うなら、目的を絞り、根拠を集め、4要素を分類し、重要な論点を選び、次の判断につなげる5ステップで進めます。会議で意見を並べる前に、「何を決めたいか」「どの顧客・事業を扱うか」「いつまでの話か」を固定することが出発点です。
この記事は作業手順と会議運営に特化しています。強み・弱み・機会・脅威の意味を確認したい場合は、SWOT分析の基本を先に参照してください。
ステップ1：意思決定の範囲を決める
「自社について考える」では範囲が広すぎます。例えば「小規模製造業向けソフトの導入支援を、次の90日でどう改善するか」と具体化します。同じ企業でも、新規顧客向け事業と既存顧客の継続支援では、強みや課題が変わります。
- 決めたいこと：＿＿＿＿
- 対象となる事業・商品・顧客：＿＿＿＿
- 検討期間：＿＿＿＿
- 使える人員・予算・制約：＿＿＿＿
- 意思決定者と会議後の成果物：＿＿＿＿
ステップ2：事実と仮説を集める
売上や粗利益だけでなく、失注理由、問い合わせ、支援記録、競合の公開情報、顧客の聞き取りを使います。社内の評判を市場全体の評価へ広げず、どの範囲で確認した情報かを残します。
記録欄 | 書き方 |
|---|---|
観察・数値 | 何が起きているか |
出典・期間 | 資料、確認日、対象範囲 |
解釈 | 目的に対して何を意味するか |
確度 | 確認済み／一部確認／仮説 |
追加確認 | 不足資料と担当者 |
資料がない項目を削除する必要はありませんが、「確認済み」と同じ見た目で扱わないことが重要です。結論に影響する仮説は調査課題として残します。
ステップ3：内部と外部に分類する
強み・弱みは自社の能力や資源、機会・脅威は外部の需要・競争・制度などです。「競合が値下げした」は脅威、「自社の原価が高く値下げに対応しにくい」は弱みとして分けます。「売上が減った」だけなら結果の記述なので、その要因を掘り下げます。
架空の「青葉ツール」を例にすると、次のように整理できます。実在企業の成果や市場動向を示すものではありません。
要素 | 記入例 | 検証したい根拠 |
|---|---|---|
強み | 製造現場の導入支援経験を持つ社員がいる | 支援記録、顧客評価 |
弱み | 初回設定の説明が分散している | 問い合わせ内容、作業時間 |
機会 | 業界団体から勉強会の相談がある | 相談の具体性、参加者の課題 |
脅威 | 競合が低価格プランを提案している | 公開料金、失注理由 |
同じ事象が状況によって機会にも脅威にも見える場合は、顧客や商品、期間を分けて記述します。無理に一つの箱へ押し込むより、解釈の条件を明らかにしましょう。
ステップ4：重要な論点を選ぶ
項目を多く出すことと、判断材料が増えることは同じではありません。目的への影響、根拠の確かさ、対応可能性で絞ります。各枠の件数をそろえるために根拠のない項目を足さないでください。
例えば、支援負担が大きいという弱みを優先するなら、「どの問い合わせに時間がかかっているか」の確認から始めます。単に「マニュアルを増やす」と決めるより、必要な改善を見つけやすくなります。
ステップ5：確認・戦略・実行へつなぐ
論点 | 次の行動 | 担当・期限 | 完了の条件 |
|---|---|---|---|
支援負担の仮説 | 問い合わせを分類する | 支援担当・2週間後 | 頻出課題と工数が説明できる |
勉強会の機会 | 団体へ対象者と課題を確認 | 営業・1週間後 | 実施を判断できる情報がそろう |
価格競争の脅威 | 失注理由と競合条件を照合 | 事業責任者・月末 | 価格以外の判断材料も整理できる |
事実確認が足りないものは調査へ、十分なものはクロスSWOTで戦略候補へ進めます。SWOTの表だけで投資や撤退を自動的に決めるわけではありません。
60分会議の進行例
時間 | 進めること | 進行役が確認すること |
|---|---|---|
0〜5分 | 目的・範囲・成果物を共有 | 今日決めないことも明確にする |
5〜15分 | 事前資料と追加事実を確認 | 意見と事実を区別する |
15〜30分 | 各自の項目を共有し分類 | 発言量で重要度を決めない |
30〜45分 | 重複整理と優先論点の選定 | 反対意見と未確認を残す |
45〜55分 | 次の行動と担当を決定 | 抽象的な「強化」で終わらない |
55〜60分 | 期限と再確認日を共有 | 誰が判断するか確認する |
この時間配分は提案です。資料が不足する場合は結論を急がず、確認事項を持ち帰ります。少人数で実施しても、顧客に接する人、実行する人、意思決定する人の視点が入ると、現実的な計画にしやすくなります。
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