CMOの仕事とは？役割ではなく「意思決定」で理解する実務ハンドブック

CMOを調べると、「マーケティングの最高責任者」「戦略立案と実行を統括」といった説明が並びます。間違ってはいませんが、これでは日々何をしているのか見えません。この記事では、CMOが実際に下す意思決定と、その判断基準を整理します。

役割ではなく判断で見る

CMO（Chief Marketing Officer）は、マーケティング領域の最終判断を担う役職です。

部長との違いは、担当範囲ではなく判断の種類です。部長は与えられた目標をどう達成するかを決めますが、CMOは目標そのものと、そこにどれだけ資源を向けるかを決めます。

この違いが曖昧なままCMOを置くと、肩書が変わっただけでやることは変わらない、という状態になります。

予算をどこに向けるか

最も頻度が高く、影響も大きい判断です。

前年実績を基準に配分すると、過去にうまくいったものに資源が集中します。これは安全に見えて、市場が変わったときに対応できなくなります。

判断の軸は機会の大きさ

見るべきは、これから伸びる余地がどこにあるかです。

すでにシェアを取り尽くしている領域に予算を足しても、伸びは限られます。逆に、小さいが伸び率の高い領域は、今の売上だけ見ていると切られます。

具体的には、施策を「今の売上を支えているもの」と「来年以降の売上を作るもの」に分けて、比率を決めます。後者がゼロの年が続くと、数年後に施策の選択肢がなくなります。

何をやめるか

新しいことを始める判断より、こちらのほうが難しいです。

施策は放っておくと増え続けます。一つ一つは小さくても、積み上がると固定的な工数と予算を食います。

やめる判断が出ない理由

現場からは上がってこないからです。担当している人にとって、自分の仕事を止める提案はしにくいものです。

だからこそCMOが判断する必要があります。基準としては、次の2つが使えます。

• 今新規に提案されたら、承認するか
• この施策を止めて、他に回したとしたら何ができるか

1つ目で「今なら承認しない」となる施策は、続けている理由が惰性だけの可能性があります。

やめ方も判断のうち

即時停止と縮小では意味が違います。顧客が使っているものは、止め方を設計しないと信用を損ねます。

止めると決めたあと、いつまでに、誰に何を伝えるかまでセットで指示してください。

人をどう揃えるか

採用の判断で、どのポジションから埋めるかは大きな分かれ道です。

実行する人が足りないのか、判断できる人が足りないのかで、採るべき人が違います。現場からは常に前者の要望が上がりますが、両方が足りないときは後者を先に埋めるのが定石です。

実行者を先に増やすと、判断の待ち行列が長くなり、人を増やしたのに進みが変わらないという状態になります。

外部に出す判断

外注の線引きもCMOの判断です。基準は単純で、判断を伴う工程を外に出さないことです。

作業量だけを見て外注を決めると、気づいたときには予算配分を代理店に提案してもらっている、という状態になります。

経営会議で何を話すか

CMOの仕事のうち、成果を左右する割に語られない部分です。

施策の進捗を報告しても、他の役員には判断できません。リードが何件増えたと言われても、それが事業にとって良いことなのか判断する材料がないからです。

事業の言葉に翻訳する

報告すべきは、使った金額と、それが何になったかです。

売上に直結しない施策でも、代替指標を置けば説明できます。指名検索数、新規問い合わせの増加、商談化率の推移。因果を証明できなくても、進んだかどうかを判定できる数字があれば十分です。

悪い知らせを先に出す

未達や失敗を会議の最後に回すと、意図的に隠したと受け取られます。

先に出して対応を示すほうが、結果として信用を保てます。この順序を守っていると、悪い数字を報告しやすい雰囲気が部門内にも広がります。

短期と中長期の配分

CMOが常に抱える緊張関係です。

今期の数字は常に迫ってきますが、そこに寄せ続けると、新しい顧客層やチャネルが育ちません。逆に中長期に寄せすぎると、目前の目標を外して信用を失います。

現実的な進め方は、中長期の枠を先に確保してしまうことです。余ったら回すという順序だと、永久に回ってきません。

他部門との境界を決める

マーケティングの仕事は、営業・商品・カスタマーサポートと重なります。

この境界を曖昧にしておくと、成果が出たときの帰属でもめ、出ないときの責任の押し付け合いが起きます。

最も揉めるのは営業との境界です。リードを渡す基準と、渡したあとの扱いを文章で決めておくと、後で揉めなくなります。

就任直後にやること

新しくCMOになった場合、最初に手をつけるべきは現状の把握です。

• 現在動いている施策を全部並べ、それぞれの使用額と成果を揃える
• 誰が何にどれだけ時間を使っているかを確認する
• 営業部門に、マーケティングに何を期待しているか聞く

1つ目をやるだけで、やめるべき施策がいくつか見つかります。新しいことを始めるのは、この後で十分です。

よくある質問

Q. マーケティング部長との違いは

予算の総額と目標の水準を決める権限があるかどうかです。与えられた予算を最適に使うのが部長、いくら使うべきかを経営に提案するのがCMOです。肩書だけ変えて権限が変わらない場合、実態は部長のままです。

Q. 小さな会社でも必要ですか

役職として置く必要はありませんが、判断する人は必要です。社長が兼ねている場合も多く、それで問題ありません。問題なのは、誰も判断していない状態です。

Q. 外部からCMOを招く場合の注意点は

権限の範囲を先に文章にしてください。いくらまでの予算を単独で決められるのか、人員の入れ替えはできるのか。ここが曖昧なまま招くと、判断のたびに交渉が必要になり、採用の意味が薄れます。

Q. 実務はどこまでやるべきですか

少人数なら実務を持つのは自然です。ただし、判断に使える時間が週の半分を下回ったら、手放しを検討する時期です。判断が止まると、部門全体の進みが止まります。

判断の材料を揃える

ここまで挙げた判断は、いずれも施策ごとの使用額と成果が見えていることが前提です。これが別々の場所にあると、判断のたびに収集から始めることになります。

Xtrategyでは、施策のスケジュールと予算・KPIを同一画面で管理できます。全施策を横断して見られれば、やめる判断も寄せる判断も早くなります。

まとめ

• 部長との違いは担当範囲ではなく、目標と資源量を決めるかどうか
• 予算は前年実績ではなく、伸びる余地で配分する
• やめる判断は現場から上がらないので、CMOが下す
• 実行者と判断者の両方が足りないなら、判断者を先に埋める
• 経営会議では施策の進捗ではなく、事業への貢献を話す
• 中長期の枠は先に確保する。余ったら回すでは回らない

CMOの仕事を理解するには、役割の一覧よりも、何を決めているかを見るほうが確実です。まずは今の自社で、この記事に挙げた判断を誰が下しているか確かめてみてください。空白になっているものがあれば、そこが課題です。